十年前,這家公司有 80% 的營收來自一條產品線。今年第一季,這個比例降到 31%。董事長說,這不是被環境推著走,是「主動把自己掀掉」。
採訪約在週四早上九點。董事長辦公室在公司總部頂樓,窗戶望出去是園區的全景——包含三棟剛建好的研發大樓。「那三棟,五年前還是停車場。」他指著窗外說,「現在裡面有 1,400 個工程師。」
這場結構性轉型,從一個簡單的問題開始:「如果我們現在做的事,十年後還是一樣賺錢,為什麼不會有別人來搶?」
這個問題,他在 2016 年的董事會上問過一次。當時沒人能完整回答。「那場會議結束後,我就知道事情不對勁。」
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從那時起,組織啟動了一連串看起來自我矛盾的決策:把最賺錢的部門切割出去,把研發人員從 200 增加到 1,400,把第一線業務的考核指標從「營收成長」改成「客戶結構多元化」。
「過程不漂亮。」他承認,「2018、2019 那兩年,我們的毛利率從 28% 降到 19%,股價腰斬,有兩位資深主管離職。」
但今年第一季財報出來,所有質疑都安靜了——營收創新高,毛利率回到 26%,而且收入分散在五條產品線上,沒有任何一條超過 35%。「現在的我們,不太怕單一市場的週期了。」